做什麼買賣比較賺錢

1樓：易行之家

可以做****，即將別人需要變現或者更換的**、鉑金等***首飾**，賺取其中的差價。

一般****每克利潤在20-50元左右甚至更高，一個普通縣級城市的一個不到十平米的小店年純收入均在十萬以上，並且這個行業有一定的行業壁壘，不經過專業學習一般人對**行業不敢輕易觸碰，所以在一個城市不會形成扎堆競爭的局面。還有****基本不受金價浮動影響，金價高的時候高收高賣，金價低的時候低收低賣，只賺取差價。相比其他傳統商業經營的辛苦，****非常輕鬆，沒有進貨庫存壓力、沒有服務壓力、沒有售後壓力。

2樓：匿名使用者

被人問得最多的一個問題是：做什麼生意最賺錢？說實話，這是一個很「傻冒」的問題——連做什麼生意賺錢都不知道，就別瞎操心做生意了。

當然，也得承認，這是一個極難回答的問題。被人問得多了，難免仔細琢磨。漸漸地，有了三種答案。

第一種回答是調侃式的：「殺頭犯法的生意最賺錢。」馬克思說過，一有適當的利潤，資本家就會非常膽壯起來。

資本家有了100%的利潤就敢踐踏任何法律，有了200%的利潤就敢犯任何罪，有了300%的利潤甚至敢冒死刑絞刑的風險。這種調侃除了調節氣氛，還有如下警示意義：不要只顧追求高利潤，還要兼顧社會責任和法律風險。

走私、販毒、行賄**等違法活動，雖然收益高，但這樣的事不能做。近幾年不斷入獄的各地「首富」就是明鏡。否則，錢倒是賺到手了，但落個蹲大獄的下場，看著別人享受美好生活，那才吃大虧了。

第二種回答比較有哲理：「有同行，無同利。熟悉什麼就做什麼，別人賠錢你照樣賺錢。

」這樣的回答對於那些感嘆「自己賺錢辛苦，別人賺錢容易」的人很有價值。我見過的多數老闆都認為自己所在的行業賺錢最難，「看看別人，輕輕鬆鬆就把錢賺到手了」，那些搞多元化經營的人通常都有這樣的心理。多數企業多元化經營失敗證明了「別人輕鬆賺錢」只不過是假象而已。

對那些從來沒有做過生意的人而言，第二種回答就沒有任何意義。他們不知道自己最熟悉什麼，因為他們什麼都沒做過。對這類人，如果問得急了，我會建議他們：

你們還沒有做生意的資格，最好什麼生意都別做。先給別人打工，在打工的過程中觀察什麼生意最賺錢，在打工的過程中積累做生意的資本、人脈、客戶。做生意不要強求，等萬事俱備，就不會問這樣「傻冒」的問題了。

第三種回答比較實用：「什麼行業的產業集中度低，什麼行業就最賺錢。」這是一句大實話。

大學生畢業求職時，我對他們的忠告通常是：「到產業集中度高的行業去練本事，到產業集中度低的行業去當老闆。」如果一個行業有幾千家、幾萬家企業，說明這個行業的產業集中度低，還沒有實現寡頭壟斷。

這樣的行業，通常進入門檻很低。幾萬、幾十萬元就能辦個廠。幾十萬、幾百萬元的銷售額就能活得很滋潤，在這樣的行業都賺不到錢，只能說明你笨蛋到家了。

像汽車、家電等行業，經過大浪淘沙式的產業洗禮，沒有競爭力的企業早已被淘汰，剩下的企業個個身手了得。像李書福那樣敢於進入汽車行業的新手簡直令人尊敬，儘管很多人仍然不看好他的未來。其實，即便李書福最終成功了，也不代表其他人這樣做也能成功。

像餐飲、化妝品、服裝是天生的產業集中度低的行業，這樣的行業既適合大企業生存，也適合中小企業生存，只要掌握一技之長，在這樣的行業生存並不難。像種子、化肥、農藥、飼料、紙品等行業，目前的產業集中度很低，每個行業有幾千家、幾萬家企業。未來的產業集中度可能很高，99%乃至99.

9%的企業都會死亡。這樣的行業機會已經不多了，如果目前不抓住機會進入，未來進入的門檻就很高了。不過，我也要提醒大家注意：

這些行業因為企業眾多，競爭很混亂。有些人把競爭混亂當作競爭激烈，這是錯誤認識，競爭混亂其實是好事，正好可以渾水摸魚。真正的競爭激烈，是像長虹這樣的大企業都不賺錢，那才是競爭激烈。

正因為競爭的激烈程度不一樣，當一些朋友打算跳槽時，我建議他們乾脆「跳行」，即從產業集中度高的行業「鍍金」後，「跳行」到產業集中度低的行業賺錢。當一些行業在某個階段特別賺錢時，有些朋友會問：「這樣的行業能不能幹？

」我的回答通常是「不能」。做生意絕對不能追逐「熱利」，當大家都覺得這個行業賺錢，緊接著必然是大家都不賺錢。市場經濟是一隻「看不見的手」，它能調動資本從低盈利行業向高盈利行業轉移。

做的行業多了，我又有了新的發現。剛開始跨行業做企業時，經常有「隔行如隔山」的感覺，對行業的個性認識要多於共性認識。現在，由於做的行業比較多，反而有了「隔行不隔理」的感覺。

此時，才發現「熟悉什麼就做什麼」只不過做生意初級階段的認識。只要把做生意的基本規律摸透了，跳行是件很容易的事，做什麼都賺錢就不再只是一個願望了。

3樓：貓又

有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：「什麼樣的生意最賺錢？」毫無疑問人們會回答：

房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、it數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。我們要的是這個問題的現實意義：

怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。這個問題的正確答案應該是：

「資金週轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金週轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：

如何將東西賣得更快？因為每週轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你週轉得越快，賺的錢才越多。

快速週轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低**。

過去，最有效的賺錢手段是賣**——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高週轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。

**戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。

當然，不同行業有不同的週轉方式和週轉週期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻檯率，以月為週期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快週轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現週轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用erp。

總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金週轉率有所作為。如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是週轉。事實上執行和週轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。

那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國ge的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣幹副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。

那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？ (一) 一沙一世界。一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。

臺灣巨集碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。

但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就週轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於週轉慢的文具。

施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到巨集?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金週轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：

資產收益率＝利潤率×週轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和週轉率。 (二) 但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：

「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了週轉率，即集中在了利潤空間大的專案(行業)上。但利潤率大的專案，往往會因價高而週轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地週轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。

何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。2023年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：

要貨！要貨！2023年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。

何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。

正常的資金週轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。為什麼會出現這種情況？

顯然，這是另一種版本的「啤酒遊戲」。著名的「啤酒遊戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存裡週轉不靈的：零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每週一次的報給批發商的要貨量。

但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周裡，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。

整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤資訊刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！

——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能週轉，廠家、商家，全都虧本。樂百氏果凍之敗，就敗在「資訊逐級放大」效應導致的庫存積壓上。同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。

2023年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鍊斷裂。果不其然，2023年空調品牌比2023年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：

「寧可少賣，不多庫存。」庫存一多，資金週轉就會減慢。庫存再多，資金週轉就是做夢。

(三) 我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住週轉實質。然而大多數人對週轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：

「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」今天，資金週轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫裡睡大覺？

庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年週轉多少次？每週轉一次，你的收益有多大？

一句話：怎樣才能讓你的資金週轉得更快？這已成為一個歷史性命題。

7天一次的超高速庫存週轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「it產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的**、最好的利潤。

」週轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。速度，也正是巨集圖三胞最為誘人的絕殺祕技。

成立僅3年、總部位於南京的巨集圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的it零售賣場。2023年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇蹟！

一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。巨集圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的週轉？眾所周知，傳統電腦城遍佈天下。

它們都是巨集圖三胞最大的競爭對手。但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨鬥的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。

散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。而巨集圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。巨集圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。

同樣，it廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略巨集圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入巨集圖三胞。戰略定位不同導致規模效應不同，最終巨集圖三胞獲得的規模利益是：

①廠家供貨量大、**低。這是巨集圖三胞以比競爭對手更低的**加速週轉最重要的條件； ②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金週轉更加良性； ③產品買斷。

巨大的銷售量讓廠家願意讓巨集圖三胞獨家銷售其新產品； ④產品特供。由巨集圖三胞向廠家定製的特有產品。這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，巨集圖三胞已經不知週轉多少次了。

僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。

做什麼買賣比較賺錢

做什麼最賺錢啊，做什麼比較賺錢呢

做什麼工作最賺錢？做什麼工作比較賺錢？

做什麼生意比較賺錢

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