1樓：雅默幽寒
對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。
這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這裡將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。
激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的區域性調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。
組織變革的路徑有以下模型供參考:
1．lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是lewin變革模型。lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。
（1）解凍。這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。
為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工「解凍」現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
（2）變革。變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新資訊、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。
lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和資訊得以完成。
（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規範。
2．系統變革模型
系統變革模型是在更大的範圍裡解釋組織變革過程中各種變數之間的相互聯絡和相互影響關係。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。
（1）輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。
企業組織用使命句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。
（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，組合相應的變革元素，實現變革的目標。
（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。
3．kotter組織變革模型
領導研究與變革管理專家kotter認為，組織變革失敗往往是由於高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的願景，並開展有效的溝通；沒能系統計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。kotter為此提出了指導組織變革規範發展的八個步驟：
建立急迫感；創設指導聯盟、開發願景與戰略；溝通變革願景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由於變革領導成效，還有10％～30％是由於管理部門的努力。
4．bass的觀點和bennis的模型
管理心理學家巴斯(frank m. bass)認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對於成員的價值和組織對於社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：
①生產效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對於組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。
沃倫·本尼斯（warren g.bennis）則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。
組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容。在此基礎上，bennis提出有效與健康組織的標準：
①環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力；
②自我識別能力：組織真正瞭解自身的能力，包括組織性質、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程式等；
③現實檢驗能力：準確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；
④協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門衝突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。
5．kast的組織變革過程模型
弗裡蒙特·卡斯特(fremont e. kast)提出了組織變革過程的六個步驟：
① 審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究；
② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；
③ 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題；
④ 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇；
⑤ 實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；
⑥ 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次迴圈此過程。
6．schein的適應迴圈模型
艾德加·施恩（edgar schein）認為組織變革是一個適應迴圈的過程，一般分為六個步驟：
① 洞察內部環境及外部環境中產生的變化；
② 向組織中有關部門提供有關變革的確切資訊；
③ 根據輸入的情報資料改變組織內部的生產過程；
④ 減少或控制因變革而產生的負面作用；
⑤ 輸出變革形成的新產品及新成果等；
⑥ 經過反饋，進一步觀察外部環境狀態與內部環境的一致程度，評定變革的結果。
上述步驟與方法和kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，schein比較重視管理資訊的傳遞過程，並指出解決每個過程出現困難的方法。
一、激進式變革
激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。
兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是「全員下崗、競爭上崗」。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了大量的管理創新和組織創新。
「全員下崗、競爭上崗」的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業在組織實踐中採取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現了深刻的系統思維。
穩定性對於企業組織至關重要，但是當企業由於領導超前意識差、員工安於現狀而陷於超穩定結構時，企業組織將趨於僵化、保守，會影響企業組織的發展。此時，小擾動不足以打破初態的穩定性，也就很難達到目的態。「不過正不足以矯枉」，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關係網和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態的穩定性。
進一步再通過競爭上崗，激發企業員工的工作熱情和對企業的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助於形成新的吸引子，把企業組織引向新的穩定態。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。
在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩定性之後，不能儘快建立新的吸引子，那麼組織將限於混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。
如果為了變革而變革，那麼會影響組織功能的正常發揮。
二、漸進式變革
漸進式變革則是通過區域性的修補和調整來實現。美國一家飛機制造公司原有產品僅包括四種型別的***。每一種***有專門的用途。
從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產方式不利於實現規模經濟。為了贏得競爭優勢，該公司決定變革組織模式。
其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。
然後將各分廠擁有批量生產經驗的員工集中起來從事基本機型的生產。原來從事各類機型特殊部件生產的員工，根據新的設計仍舊進行各種附件的專業化生產。這樣，通過內部調整，既有利於實現大批量生產，也能夠滿足市場的多樣化需求。
這種方式的變革對組織產生的震動較小，而且可以經常性地、區域性地進行調整，直至達到目的態。這種變革方式的不利之處在於容易產生路徑依賴，導致企業組織長期不能擺脫舊機制的束縛。
比較 企業組織變革的兩種典型模式，企業在實踐中應當加以綜合利用。在企業內外部環境發生重大變化時，企業有必要採取激進式組織變革以適應環境的變化，但是激進式變革不宜過於頻繁，否則會 影響 企業組織的穩定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間裡，組織應當進行漸進式變革。
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