1樓：匿名使用者
價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關公司成本競爭力的資訊。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察裡的發現是：一個公司的競爭力取決於公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。
考察自己公司的價值鏈結構並將它同競爭對手的價值鏈結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優勢/劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現？這種資訊對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。
從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發生在以下三個主要的領域：行業價值鏈體系的**商部分，公司自己的活動部分，行業價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業價值鏈體系的前向（上游）或後向（下游）部分造成的，那麼，公司要重新建立成本優勢就可能必須擴充套件到公司的內部經營之外。
如果一家公司的成本劣勢**於從**商那裡購買的產品成本（行業價值鏈的上游部分），那麼公司的管理者可以採取下列一些戰略行動：
1. 通過談判，從**商那裡獲得更有利的**。
2. 同**商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。
3. 進行後向整合，以獲得對購入商品產品的成本控制。
4. 嘗試使用成本更低的替代品。
5. 管理**商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關係。例如，公司同其他**商進行緊密的協調與合作可以帶來及時（jit）發貨，從而降低公司的存貨和內部後勤成本，同時還可能使其**商降低倉儲、裝運及生產安排成本--這是一個有益於雙方的雙贏結果。
6. 盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。
7. 促使分銷商和其他前向渠道聯盟減少利潤。
8. 同前向渠道聯盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。
9. 轉向更具有經濟性的分銷戰略，包括前向整合。
10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這裡所產生的成本差異。
如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內部，那麼，公司的管理者可以採用以下九種戰略方法來回恢復成本的平衡性：
1.簡化高成本活動的經營和運作。
2.再造業務流程和工作慣例（從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率，提高公司資產的利用率，或者改善公司對成本驅動因素的管理）。
3.通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向採用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯盟的價值臉，直接將產品銷售給終端使用者）。
4.對高成本的活動進行重新佈置，將其安排在活動的成本更低的地理區域。
5.看某些活動是否可以採用外部尋源的方式，或者這些活動的有合同商來完成比自己完成是否更便宜。
6.投資於節約成本的技術改善因素（自動化、機器人、柔性製造技術、計算機控制系統）。
7.圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和裝置追加投資。
8.簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。
9.通過價值鏈體系的前向和後向部分來補償公司的內部成本劣勢。
2樓：泡小土豆
1.簡化高成本活動的經營和運作。
2.再造業務流程和工作慣例（從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率，提高公司資產的利用率，或者改善公司對成本驅動因素的管理）。
3.通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向採用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯盟的價值臉，直接將產品銷售給終端使用者）。
4.對高成本的活動進行重新佈置，將其安排在活動的成本更低的地理區域。
5.看某些活動是否可以採用外部尋源的方式，或者這些活動的有合同商來完成比自己完成是否更便宜。
6.投資於節約成本的技術改善因素（自動化、機器人、柔性製造技術、計算機控制系統）。
7.圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和裝置追加投資。
8.簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。
9.通過價值鏈體系的前向和後向部分來補償公司的內部成本劣勢。
3樓：小小的數老師
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回答您好，很高興為你服務，我是小小的數，教育教學工作者，擁有三年教學經驗，擅長小學，初中，高中，大學知識
您好，很高興為你服務，我是小小的數，教育教學工作者，擁有三年教學經驗，擅長小學，初中，高中，大學知識
稍等答：1、通過提高行業的生產成本。掠奪性企業通過提高工人工資和原材料等投入品的**，行業內各企業的生產成本都將上升，行業利潤下降。
2、相對提高競爭者的生產成本。①藉助於**管制，對於率先創新的掠奪性企業可以俘獲（勸說，賄賂或威脅）管制者，使得管制者採取更嚴格的准入標準。②縱向兼併，企業佔有的市場份額擴大，能夠提高中間產品的**，從而提高競爭對手的成本。
③提高消費者的轉換成本，轉換成本限制了消費者的消費轉移，新的廠商想要吸引消費者的注意，需要付出更高的成本，當在為企業不斷強化和鞏固消費者轉換成本時，新廠商無法吸引更多的使用者來彌補之前的成本支出） 。
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企業如何能夠取得成本優勢，請指出四條途徑或方法，並討論
4樓：運營及體系文件共享
價值鏈分析和基準化超越可以揭示很多有關公司成本競爭力的資訊。戰略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察裡的發現是：一個公司的競爭力取決於公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優秀程度。
考察自己公司的價值連結構並將它同競爭對手的價值連結構進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優勢/劣勢，是哪些成本因素導致這種情況的出現？這種資訊對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著至關重要的作用。
從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發生在以下三個主要的領域：行業價值鏈體系的供貨商部分，公司自己的活動部分，行業價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業價值鏈體系的前向（上游）或後向（下游）部分造成的，那麼，公司要重新建立成本優勢就可能必須擴充套件到公司的內部經營之外。
如果一家公司的成本劣勢**於從供貨商那裡購買的產品成本（行業價值鏈的上游部分），那麼公司的管理者可以採取下列一些戰略行動：
1. 通過談判，從供貨商那裡獲得更有利的**。
2. 同供貨商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。
3. 進行後向整合，以獲得對購入商品產品的成本控制。
4. 嘗試使用成本更低的替代品。
5. 管理供貨商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關係。例如，公司同其它供貨商進行緊密的協調與合作可以帶來及時（jit）發貨，從而降低公司的存貨和內部後勤成本，同時還可能使其供貨商降低倉儲、裝運及生產安排成本--這是一個有益於雙方的雙贏結果。
6. 盡力在其它地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。
7. 促使分銷商和其它前向渠道聯盟減少利潤。
8. 同前向渠道聯盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。
9. 轉向更具有經濟性的分銷戰略，包括前向整合。
10. 試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這裡所產生的成本差異。
如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內部，那麼，公司的管理者可以採用以下九種戰略方法來回恢復成本的平衡性：
1， 簡化高成本活動的經營和運作。
2， 再造業務流程和工作慣例（從而提高員工的生產效率，提高關鍵活動的效率，提高公司資產的利用率，或者改善公司對成本驅動因素的管理）。
3， 通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動（如，轉向採用完全不同的技術，從而或許可能超越前向渠道聯盟的價值臉，直接將產品銷售給終端使用者）。
4， 對高成本的活動進行重新佈置，將其安排在活動的成本更低的地理區域。
5， 看某些活動是否可以採用外部尋源的方式，或者這些活動的有合同商來完成比自己完成是否更便宜。
6， 投資於節約成本的技術改善因素（自動化、機器人、柔性製造技術、計算機控制系統）。
7， 圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和裝置追加投資。
8， 簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。
9， 通過價值鏈體系的前向和後向部分來補償公司的內部成本劣勢。
總成本領先戰略獲取利潤的途徑有哪些?
5樓：資料不詳
成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的**相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。儘管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。
成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。
成本領先戰略的適用條件與組織要求：
（1）現有競爭企業之間的**競爭非常激烈；
（2）企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；
（3）實現產品差異化的途徑很少；
（4）多數顧客使用產品的方式相同；
（5）消費者的轉換成本很低；
（6）消費者具有較大的降價談判能力。
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產加工工藝技能；
（3）認真的勞動監督；
（4）設計容易製造的產品；
（5）低成本的分銷系統。
（6）培養技術人員
以上供參考。
企業實現競爭優勢的基本途徑有哪些?其內部決定因素有哪些?
6樓：吳越楚燕秦
競爭優勢第一戰略： 成本領先（低成本優勢）
* 實現成本領先，意味著企業成為行業內的低成本製造者。
* 儘管成本領袖依靠低成本實現競爭優勢，但它在**上也要達到平價水平，至少也應該結合使用差異化戰略。
* 如果超過一個公司致力於成為行業內的成本領導者，那將是一場災難。
* **領導優勢往往通過經濟規模來實現。
競爭優勢第二戰略： 差異化
* 實現差異化，意味著企業在行業內佔據獨一無
二、無人取代的地位，並且廣泛地被顧客接受和欣賞。
* 差異化企業也不能忽視其成本地位， 在不影響差異化戰略的情況下， 企業應該儘可能降低成本； 在差異化領域，產品成本應該至少低於企業從買方手中收取的**溢價。
* 可以實現差異化的領域有： 產品、渠道、銷售、市場、服務、企業形象，等等。
競爭優勢第三戰略： 聚焦集中
* 實現聚焦集中，意味著企業成為某一細分市場或行業中的最佳企業。
* 兩個變形： 集中成本和集中差異化。
* 力爭中游
* 對於那些利潤績效低於行業平均水平的企業來說，這個方子是開給他們的。
* 只要行業整體水平表現不錯，即便是中游企業的利潤回報也是比較誘人的。
* 企業選擇餘地很小。
* 對那些運用聚焦戰略的企業來說，最危險的事情莫過於成功之後開始忽視他們所聚焦的物件。 他們必須尋找新的聚焦物件， 而不是放任他們的聚焦戰略效能減弱。
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