1樓：
運營分戰略層運營和執行層運營。戰略層運營考慮的是整個公司的資源、模式、預算、節奏；執行層運營根據戰略定位執行提升流量、使用者數、品牌、交易資料、銷售資料等工作。前者只能是公司老闆或者個別高層。
相比產品、技術，運營由於有額外的資源（錢）、有業績壓力，更需要考驗領頭人的決斷能力和整個團隊的執行能力，走錯一步、走慢一步可能會帶來很大遺憾。
問題是，在絕大部分網際網路公司裡，運營並沒有得到應有的重視。大部分運營不過是在做打雜的事、在圍繞kpi做臨時抱佛腳的事。
所謂的應有的重視並不是指給運營更多的資源。是否堅定樹立以運營為中心的**觀，讓產品為運營服務、讓技術為運營服務是其中最大的差別。過去網際網路的發展先後走過了以編輯為中心、以技術為中心、以產品為中心的路線。
早晚有一天，權力者們會明白，以運營為中心，徹底構建產品、技術、內容為運營服務的文化，運營指哪打哪，才是一個**的合理執行之道。
理論上說，ceo的職位就是幹這個的。無奈眾多網際網路公司的ceo往往只是pr、bd，或者與資本市場溝通的角色，很難要求ceo深入到業務層面做紮實的運營規劃工作和執行監督工作，自然無法依賴ceo做出執行層正確的判斷（戰略層的運營才是其重點工作）。因此運營帶頭人的工作變得無比重要。
至於如此文化和壓力下運營是否能做出正確的決策、是否能尊重使用者、是否能熟悉業務、是否不依賴資源硬推廣，一切看結果，結果不理想就可以考慮換人，直到外部找到或者內部提拔到合格的運營為止。
產品思維是：我要做一個nb的、完美的功能或者競品分析、使用者分析後覺得我們應有的產品/功能，解決使用者需求。
技術思維是：需求寫清楚我就做，不寫清楚就打回去想清楚。
運營思維是：首先必須建立一套資料監測體系跟蹤評估我們的努力。其次考慮現有資源和現在市場環境，我們要出一個功能/活動，目的是***，n天內必須上，考慮到時間，產品別浪費時間寫事無鉅細的prd，技術別隻埋頭寫**挑剔需求，需求階段就必須給產品足夠的協助，需求大概溝通清楚就必須開始，大問題事前解決，再有問題事中事後解決。
結果好壞我們看資料監測，無論好壞都總結經驗教訓，做好了團隊立刻有獎勵。
哪種思維更符合網際網路的發展趨勢和企業管理原理呢？不言自明。
回頭來談p2p平臺執行層的運營：
作為一個**，p2p平臺有很多網際網路**早已摸索總結出來的特性，譬如(有效)流量是基礎、(活躍)使用者數是根本、交易資料是命脈。一切運營執行層的打法，結合平臺模式和自身資源，都圍繞這三個資料的提升去工作。而p2p平臺自身的特性又在這三個關鍵指標的提升中暴露得非常明顯。
2樓：花叢哈哈
運營部，風控部，客服部，銷售等
一個p2p 平臺的詳細運營框架是怎樣的
3樓：冒泡泡的小章魚
如圖，有詳細的運營框架示意。
4樓：匿名使用者
這個不好說的如互貸，收益穩定。
p2p平臺都是怎樣運營的？
5樓：雨鐓扣月
總結一下現今各大平臺的運營模式，分別有三種：1.純平臺模式和債權轉讓模式 2.無擔保平臺模式和有擔保平臺模式 3.純線上模式和線上線下相結合模式
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