1樓：月入清江
一、pest分析：指巨集觀環境的分析，p是政治(politics)，e是經濟(economy)，s是社會(society)，t是技術(technology)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
二、五種力量模型：五種力量模型分析，由邁克爾·波特(michael porter)於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。
四、競爭者分析：對競爭對手的現狀和未來動向進行分析。
五、價值鏈分析：是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過資訊科技和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。
企業通過在價值鏈過程中靈活應用資訊科技，發揮資訊科技的使能作用、槓桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。
六、雷達圖：又可稱為戴布拉圖、蜘蛛網圖(spider chart)，是財務分析報表的一種。即將一個公司的各項財務分析所得的數字或比率，就其比較重要的專案集中劃在一個圓形的圖表上，來表現一個公司各項財務比率的情況，使用者能一目瞭然的瞭解公司各項財務指標的變動情形及其好壞趨向。
七、因果分析：是為了確定引起某一現象變化原因的分析，主要解決"為什麼"的問題。因果分析就是在研究物件的先**況中，把作為它的原因的現象與其他非原因的現象區別開來，或者是在研究物件的後**況中，把作為它的結果的現象與其他的現象區別開來。
2樓：養棵雀
在制定戰略規劃前期評估階段，企業需要對外部環境和內部狀況有一個全面的認知和評估。在該階段，常用的理論工具有「五種力量」理論，swot分析。「五種力量」理論主要用於市場環境分析評估。
swot分析主要聯合企業外部環境和內部狀況，分析企業優勢、劣勢、機會、威脅。此外，還有基本價值鏈的業務模型法也常被廣泛應用於企業戰略規劃制訂中。具體如何更好應用這些工具和理論，服務於企業戰略規劃制訂，建議題主還是向專業的諮詢的公司如中大諮詢做進一步瞭解吧。
戰略規劃制定有哪些常用的工具和方法？
3樓：匿名使用者
中大諮詢認為：波士頓矩陣波特行業結構模型—五種「競爭力」分析；結構——行為——業績模型（s-c-p）；波**值鏈分析外部因素評價矩陣（efe）；
內部因素評價矩陣（ife）；swot分析矩陣邏輯樹（問題樹。
目前常用的戰略分析工具有哪些
4樓：匿名使用者
戰略分析工具是企業戰略諮詢及管理諮詢實務中經常使用的一些分析方法。
（一）swot分析法：swot是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，瞭解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
（二）內部因素評價法：又稱做為內部因素評價矩陣（ife矩陣）是一種對內部因素進行分析的工具。其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最後算出企業的總加權分數。
（三）外部要素評價法：又稱做外部因素評價矩陣（efe矩陣）是一種對外部環境進行分析的工具，其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最後算出企業的總加權分數。
（四）競爭態勢評價法：又稱做競爭態勢矩陣（cpm矩陣）用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。cpm矩陣與ife矩陣的權重和總加權分數的涵義相同。
編制矩陣的方法也一樣。但是，cpm矩陣中的因素包括外部和內部兩個方面的問題，評分則表示優勢和弱點。
（五）波士頓矩陣法：波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓諮詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法（bcg）等。
5樓：enjoy暖色舞步
常用的戰略分析工具有以下7種：
一、pest分析：指巨集觀環境的分析，p是政治(politics)，e是經濟(economy)，s是社會(society)，t是技術(technology)。在分析一個企業集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業集團所面臨的狀況。
二、五種力量模型：五種力量模型分析，由邁克爾·波特(michael porter)於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。
三、利益相關者分析：用於分析與客戶利益相關的所有個人(和組織)，幫助客戶在戰略制定時分清重大利益相關者對於戰略的影響。
四、競爭者分析：對競爭對手的現狀和未來動向進行分析。
五、價值鏈分析：是企業為一系列的輸入、轉換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對於最終產品產生增值行為，從而增強企業的競爭地位。企業通過資訊科技和關鍵業務流程的優化是實現企業戰略的關鍵。
企業通過在價值鏈過程中靈活應用資訊科技，發揮資訊科技的使能作用、槓桿作用和乘數效應，可以增強企業的競爭能力。
六、雷達圖：又可稱為戴布拉圖、蜘蛛網圖(spider chart)，是財務分析報表的一種。即將一個公司的各項財務分析所得的數字或比率，就其比較重要的專案集中劃在一個圓形的圖表上，來表現一個公司各項財務比率的情況，使用者能一目瞭然的瞭解公司各項財務指標的變動情形及其好壞趨向。
七、因果分析：是為了確定引起某一現象變化原因的分析，主要解決"為什麼"的問題。因果分析就是在研究物件的先**況中，把作為它的原因的現象與其他非原因的現象區別開來，或者是在研究物件的後**況中，把作為它的結果的現象與其他的現象區別開來。
6樓：匿名使用者
一、戰略管理分析工具之
波特五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)於80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：
**商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(andrew s. grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新**並定義產業競爭的六種影響力。
他認為影響產業競爭態勢的因素分別是：
1.現存競爭者的影響力、活力、能力;
2.供貨商的影響力、活力、能力;
3.客戶的影響力、活力、能力;
4.潛在競爭者的影響力、活力、能力;
5.產品或服務的替代方式;
6.協力業者的力量。
透過此六種競爭力量的戰略管理分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
三、戰略管理分析工具之新7s原則
新7s原則(principal of new 7s)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。
新7s原則的經營思維架構，具體包括：
這裡的「7s」指的是：
(1)更高的股東滿意度(stockholder satisfaction)。這裡的「股東」是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。
(2)戰略**(strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略**。瞭解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在**，從而率先創造出新的機會。
(3)速度定位(speed)。在如今超強競爭環境下，成功與否在於能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢，並在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。
(4)出其不意的定位(surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。
(5)改變競爭規則(shifting the rules against the competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。
(6) 告示戰略意圖(signaling strategic intent)。向公眾及產業內同行公佈你的戰略意圖和未來行動，有助於告誡競爭對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成「佔位效應」，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品。
(7) 同時的、一連串的戰略出擊(simultaneous and sequential strategic thrusts)。僅有靜態的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在於將知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，並將優勢迅速移到不同的市場。
四、戰略管理分析工具之藍海戰略（blue ocean strategy）
藍海戰略(blue ocean strategy)是由w·錢·金(w. chan kim)和莫博涅(mauborgne)提出的。
藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。
藍海以戰略行動(strategic move)作為分析單位，戰略行動包含開闢市場的主要業務專案所涉及的一整套管理動作和決定，在研究2023年～2023年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(value innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係，讓企業將創新與效用、**與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定遊戲規則;不是瞄準現有市場「高階」或「低端」顧客，而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合併細分市場整合需求。
五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統
戰略管理十步驟系統是有助於企業從受眾的角度發現市場的一種工具，十步驟系統模型包括：企業理念、環境分析、競爭控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目標描述、視覺化/工作程式化、市場營銷戰略、市場營銷控制。每一部分的內容自成體系。
六、戰略管理分析工具之四種戰略型別
雷蒙德·邁爾斯(raymond miles)和查爾斯·**(charles snow)在2023年《組織戰略、結構和方法》(organization strategy， structure， and process)一書中認為， 企業戰略並不是取決於組織的型別或風格，而是取決於那些需要戰略解決的基本性問題：
事業問題(entrepreneurial problem)： 企業如何管理市場份額。
工程問題(engineering problem)： 企業如何執行解決事業問題的方案。
行政問題(administrative problem)：企業應該如何架構以適應解決前兩個問題的需要。
戰略分析工具是企業戰略諮詢及管理諮詢實務中經常使用的一些分析方法。戰略分析的目的是通過一定的手段和方法從複雜的資訊與線索中，清理出重點影響客戶戰略形成的因素，以便於下一步的戰略選擇和制定。
客戶在經營活動中會經常受到內部、外部的各種因素的影響。如外部的經濟狀況的變化、技術的突飛猛進、及競爭對手的突然增多；又如內部的財務狀況的惡化、生產裝置和能力的落後等因素，都會直接影響經營績效，從而影響著客戶的戰略形成。
在客戶進行戰略制定的過程中，無論是諮詢顧問還是客戶本身都需要進行影響客戶因素的專業分析，戰略分析便是對於客戶戰略制定中的影響因素進行分析。
企業戰略規劃的步驟是什麼，企業制定戰略規劃一般需要經歷哪些步驟？
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