1樓：我才是無名小將
erp實施在erp專案中是至關重要的環節。erp實施是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（**）、財務資源管理（財流）、資訊資源管理（資訊流）整合一體化的流程。企業erp實施失敗有很多的因素導致，簡要分析說明如下幾點：
一、沒有系統、科學的it規劃導致erp實施失敗：中小企業的高層決策者從各種渠道瞭解erp實施知識，但不知道如何在企業運用，導致制訂資訊化推廣政策與計劃時沒有連續性，更不會立足本企業的業務邏輯做出系統、科學的it規劃和實施方**。
二、觀念意識不到位導致erp實施的失敗：erp系統基本上是企業內部完整的**鏈體系，某一個職能部門的資料的延遲、缺失、錯誤都可能導致整個erp系統資料鏈不準確。
三、選型主導權易位導致erp實施失敗：從理論的角度考慮應該是cio來進行主導，但問題是cio們在企業管理中的位置層階太低、沒有足夠的話語權，使之這一理論正確的事情也變得複雜多變了。
四、實施主導權不明確導致erp實施失敗：在選擇好實施顧問的前提下還是以實施顧問為主導比較好，注意前提條件，必須是好的實施顧問。
五、團隊不穩定導致erp實施失敗：團隊的穩定主要包括兩個方面，一是實施顧問一旦確立不可輕易更換，二是企業方的核心專案組人員的基本穩定。
六、 人力資源配置錯誤導致erp實施失敗：從“資訊化管理”專業就可以知道，資訊化管理專業除了需要懂it技術外，要懂企業管理、erp實施、還要懂財務等。
2樓：
這個問題比較大，erp實施失敗的原因有很多，也跟本次erp的專案目標有很大關係，個人認為，這個問題可以反過來說，怎麼確保企業erp實施能夠成功？我認為從以下幾個方面考慮：
1、首先企業內部對於erp這個專案必須自上而下進行整體宣貫，明確企業內部現在要做這麼一件事情，方便erp專案開展過程， 企業內部能勾相互協調，大力配合。
2、企業實施erp一般而言都是高層的決策，所以整個erp專案領導高層的大力支援推動很關鍵。
3、企業準備實施erp時，最好可以諮詢下同行業類似企業，瞭解目前erp廠商的一些**，有助於前期瞭解充分，對於erp實施範圍能有大致瞭解。
4、選擇相對技術力量雄厚的大型erp廠商，比如國內用友軟體等，因為erp實施專案是一個長期的過程，需要有技術保障，而且好多大型企業也都和erp廠商是戰略合作關係，一般而言erp實施都需要根據企業業務做一些二次開發優化功能等。
5、整個企業erp實施過程中，甲乙雙方的專案經理及專案總監必須明確專案各階段所達成目標，也就是說要確定專案範圍，和專案目標。
6、erp實施專案前期業務需求調研及流程梳理比較關鍵，需要企業內部各業務部門及財務部進行充分溝通交流，相互達成共識，形成最終的專案實施方案。
7、對於erp系統需要清楚，那些是可以進行系統管理的，那些是系統不可控的，進行實施方案驗證測試時，關鍵使用者多參與，多提問題，方便後續erp系統上線推廣。
簡單以上幾點，專案管理的相關方**也很適用，可以借鑑專案管理知識體系。
企業在erp實施過程中應注意哪些問題？
3樓：文化廚子
應注意以下幾方面的問題：
1.切勿急於求成和盲目樂觀。任何新體系的採納和改進都必然涉及對舊有體系的重組和調整，需要相當的決心和時間。
如果企業在充分評估後決定了以erp-cmm工程標準來規範實施行為，則應在次序改進的前提下儘早調整企業實施過程，以便有充分時間瞭解和評估前期改進的成效。
2.企業在採用erp-cmm改進實施過程時，可以藉助於erp軟體商和諮詢服務商以實現實施效果的提高。不過，對實施過程的改進要求企業全面投入並需較長週期，而技術引進則相對週期較短。
如果企業只是依靠技術改進而不注重實施過程改進，從長遠看來，企業可能收穫甚少。
3.“知己知彼，百戰不殆”實施過程改進之前，企業應對自身當前成熟度及過程狀態有儘可能的客觀、詳盡的瞭解。在清楚自身實際過程等級後，企業應確定需要達到的等級目標並要找到主要差距，企業想要達到的等級目標及包括它所特定的過程目標及核心過程域，這一等級應符合企業自身實施水平與專案特徵。
在企業知道了自身實施能力等級與目標等級之間的差距之後，應制定規劃，決定改進次序及程度。這裡可參考的決策因素包括：目標與能力的平衡，投入工期與質量的保證，企業總體發展與當前專案開發的平衡，員工素質條件，最薄弱環節、最急需改進的環節及最易見效的環節等。
4.企業應成立專門的實施過程改進規劃組，配合企業外聘的諮詢機構或顧問，擬訂出詳細的過程實施方案，同時注意在實施過程中對計劃進行修正和調整。方案包括：
<1>目標明確並可檢驗；
<2>有詳細的實施步驟，有專人負責每一環節的落實，有協調組解決各環節之間的衝突；
<3>如需採用新技術或措施，應詳細分析他們的作用及獲取方式並準備對其進行改造，對員工進行培訓以適應專案所需。
<4>制定專案開發時間表，將每個過程環節的erp實施與此時間表掛鉤。
<5>對專案開發的投入工期進行**並據此規劃開發工作。
<6>預先規劃開發過程中相關資料的採集，分析和提供方式與時段；
<7>所有過程，包括：需求分析、專案計劃、專案驗收和交付，都必須編檔並保留，應有具體的監控、考核計劃和專人監督過程實施。該計劃應考慮到可能性及應對方案。
<8>企業的高層和相關管理人員應參與過程的制定與實施並形成制度。領導層應負責對每一階段改進的總結並制定出相應的後續方案，另外，凡涉及對已定計劃和過程的調整必須事先申請備案並經領導層同意。
<9>需強調最重要的一條原則是，過程改進不可留於書面形式，所有員工都應理解、支援並參與其中。
erp-cmm實質上是對erp實施過程的理論和資料模擬。按照cmu/sei提出的實施cmm的標準方法，我們提出了企業erp-cmm體系的ideal初步模式，包括：
i—啟動（initiating），表示企業為實施erp做好準備
d—診斷（diagnosing），明確企業目前實施erp的風險所和承受風險的能力水平。
e—建構（establishing），制定企業實施目標等級和實施計劃方案。
a—行動（acting），具體落實企業制定的實施計劃。
l—學習（learning），積累以往經驗並將其用於持續的改進過程之中，同時注意引入和借鑑其他企業成功經驗。
為什麼erp專案實施會失敗，失敗的原因是什麼
4樓：普實軟體
首先是客戶方的問題：
1、系統上線之前業務的梳理和優化時業務部門不參與，上線後瞎起鬨；
2、專案經理沒有實權，下達的指令業務部門不執行；
3、各業務部門經理不重視；
4、核心目標及需求不清楚；
5、資訊化基礎弱，底子薄，沒人來統籌管理；
6、新上軟體後改變了基層操作人員的操作習慣，面對新的軟體不願意接受，提高企業管理水平對他們來說都天方夜譚；
7、高層領導假重視和瞎指揮；
8、各部門的利益衝突；
9、團隊核心成員頻繁更換等；
其次是實施方的問題：
1、實施方團隊更換頻繁，我接觸過的專案有的最多換了10任專案經理；
2、專案沒有資源保證，實施人員今天3個人在現場實施，明天就有可能1個人單獨奮鬥了，拿1個人當3個人用；
3、銷售人員為了簽單和業績，承諾再難的需求我們也能實現；
4、為了保證按時上線，在業務理解不深，需求沒有吃透，理解了差不多的情況下就開始了實施過程；
5、同工不同酬，消極怠工；
6、專案經理控制不住客戶的需求，導致客戶的需求越來越多，產品很難交付；
7、產品bug問題。
實施erp的原因和erp實施失敗的原因。
5樓：匿名使用者
你的思路很清晰呀！
告訴你關鍵點：
1、成功的原因：企業運作結構適宜，管理層理解並支援，團隊合作；
2、失敗的原因：企業沒有選擇性的實施方案，管理層不理解erp的作用的實際意義，mrpⅱ的基礎工作疏忽……
其實失敗的原因太多了，你看真正成功實施erp的企業有幾個？沃爾瑪又怎樣？公司按erp軟體做存在結構調整的風險，erp按企業做有程式設計人員對運作不熟悉的風險。總之，成功的機率小呀！
目前ERP系統失敗的原因有哪些，企業ERP實施失敗的原因有哪些
深圳erp 商揭祕 企業推行erp軟體失敗的真正原因 如今erp軟體已經在國內慢慢普及，深圳很多大中心甚至是小型企業 有的已經用上erp系統，或者在選型中或者在考慮中，其中這些已經上了erp系統的企業也有不少沒有成功用上erp的，哪導致erp上線不成功到底有哪些原因，這裡傲鵬erp 為大家提供一些希...
匯入erp系統失敗的原因有哪些，匯入ERP系統失敗的原因有哪些？
雷九 總結如下 1 管理軟體的選型上，選擇了不太適用自己企業的發展方式，而且後期二次開發費用昂貴。很多中小型企業在與成品軟體溝通後，沒有考慮到二次開發的售後服務，有的二次開發費用比購買時的費用還高。二次開發擱置，最終靈活的erp也不靈活了。2 企業內部軟體使用者不重視erp，難以推動內部管理系統的使...
ERP實施的作用，ERP對企業有什麼好處？
青島小金哥 erp實施的作用是 1.erp 是將企業所有資源進行整合整合管理，簡單的說是將企業的三大流 物流，資金流，資訊流進行全面一體化管理的管理資訊系統。它的功能模組已不同於以往的 mrp或 mrpii的模組，它不僅可用於生產企業的管理，而且在許多其它型別的企業如一些非生產，公益事業的企業也可匯...