1樓：阿信的風信子
kpi即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。
kpi是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。
kpi法符合一個重要的管理原理——「二八原則」在一個企業的價值創造過程中，在著"20/80"的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
怎麼理解kpi績效考核？
2樓：菜鳥還是不懂
是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的kpi體系，是做好績效管理的關鍵。
關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。
kpi法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，存在著「80/20」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「八二原理」同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。
3樓：鯨娛文化
kpi是關鍵績效指標，選取關係到公司或班組業績最重要的幾個指標，對單位、班組或個人進行考核，也叫關鍵績效。
4樓：酵母學習社
什麼是kpi？kpi的主要目的是什麼？你知道嗎？
你對績效考核是如何理解的？
5樓：匿名使用者
「績效考核」的確涉及到企業內每個人的實際利益，如果大家對「績效考核」的認識是：不能再繼續混日子了、不漲工資的情況下要承擔更多的工作、讓企業有了更多理由扣工資….在這種意識的影響下，哪個企業能夠順利實施「績效考核」都是奇蹟。
.其實，與其討論「績效考核」的具體內容是否適合企業，是用平衡記分卡還是主基二元法，都沒有什麼意義，因為用哪種方法考核真的不重要，因為這些方法都不可能真正適合企業。我們不如將目光投向一些務實的事情上。
.首先，無論企業是否實施「績效考核」，都要和全體員工進行「績效考核」的溝通。這種溝通不是讓你給大家講什麼是「績效考核」，「績效考核」能給企業帶來哪些效果，這些根本不是員工和主管關心的，說這些也只能讓大家認為你脫離實際。
.要談就和大家談「績效考核」和每個人的關係，要告訴大家「績效考核」不是高壓管理，「績效考核」是提高自我管理的一種方法，讓員工自己領悟到自己的差距和不足，從而實現自我改進。如果自己的企業實施了「績效考核」，也是順應競爭的市場形勢。
.最好的方式是以第三方的口吻與全體員工溝通，也就是說讓外人來說這些問題，員工會更容易接受。他們會把這些當作一種社會上的流行認識，而不是由hr一手導演的土政策。
.還有就是要和每一個員工溝通，每一個人包括哪些老員工、新員工、外阜員工和臨時員工，因為如果你溝通有死角，就會造成認識不統一。
6樓：宋國慶
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括kpi、360度考核等。績效考核是績效管理過程中的一種手段。
績效考核是一項系統工程，涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。
績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
7樓：匿名使用者
首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。 其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：
一是考核a，獎勵b.即對a進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的b，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善於做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。
二是隻獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致「只重視結果，不重視精神和思想」，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。第四，經濟和物質上的激勵並非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：
激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。 聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心裡，沒有說出來，這其實就是愛的缺陷。
如果你想讚美下屬，就一定要說出來。 視覺激勵：把優秀員工的**和事蹟在公司內部雜誌和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。
精神價值其實就是無形資產呀，有什麼理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？ 引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同於鬥爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不會傷了和氣。
用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤並幫助他改正，這也是一種激勵，並且是一種更令人刻骨銘心的激勵。 合理的授權是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑑定清楚，授權後要進行週期性的檢查，防止越權。
第五，建立起績效管理體系以後，嚴格執行績效考核並在績效考核過程中掌握一些基本原則，設計出結合企業實際情況的績效考核指標，並掌握績效考核的全過程。總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設計科學的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設立績效指標、嚴格執行績效考核、結合多種形式（物質與非物質）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面提高營銷執行力，以提升企業績效，實現公司發展的戰略目標。
8樓：匿名使用者
績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的資訊情況的過程。
9樓：匿名使用者
結效考核是市場經濟的競爭的必然。
結效考核鑑定員工能力的辦法之一
kpi 如何制定指標？
10樓：隱甜
11樓：南天飛翔
考核對企業績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效指標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：
一、 不能夠有效的支援企業的目標和績效，甚至會把企業帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業績效改進的最大空間。
另一個方面，備受批評的僅僅關注財務指標的「歷史」做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現在有很多的比較實踐的績效指標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業的管理者的決心和意識的，找企業應該量化的事情是更為重要的。
二、 不能夠執行。在企業中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執行。
不能執行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設計不合理。在一個銷售型企業中，有一個「每週拜訪客戶30次」的指標。這個指標本身沒有什麼問題，但是，這家企業本身的管理對員工的支援、員工本身的素質並沒有達到這樣一個水平：
完成了這個指標就可以帶來企業希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執行，因為大家都做不到。雖然設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標。
因為很多企業管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往並不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業需要完成什麼任務才能夠生存、競爭？
雖然，不同的企業、相同的企業在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效指標也可能會不同。
但是，一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標系統應該有以下幾個標準：
1） 準確的反映企業的目標；
2） 大多數指標是能夠量化的
3） 能夠激勵人們良好業績的指標標杆
4） 並非是越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。
實際上，還有另外一個應該理解的哲語：並非所有可以量化的事情都值得關注，也並非所有值得關注的事情都可以量化。
以上資訊**於
績效考核指標和kpi是什麼關係，我弄不懂了，看資料看的糊塗了。謝謝回答
12樓：匿名使用者
kpi是指關鍵績效指標，是對傳統針對工作評價的績效考核方法的升級版，更具系統性。它可以將個人的績效與企業的發展目標及戰略有效的關聯起來，使績效考核不是懲罰，而是轉變為引導，使企業的每個員工的努力方向與企業戰略相吻合。建立kpi指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。
這就需要企業在實行kpi之前要全員培訓，去了解這是個什麼東西。一般步驟是首先確定企業戰略地圖---公司級kpi---部門級kpi--個人kpi。
個人理解啊，僅供參考，原來的公司搞過這個東西。
kpi指標是什麼啊？
13樓：匿名使用者
kpi指標：
（key performance indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。kpi是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。
kpi可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的kpi指標體系是做好績效管理的關鍵。
擴充套件資料：
操作流程。確立kpi指標的要點在於流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：
（一）確定業務重點。明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（kpi），即企業級kpi。
（二）分解出部門級kpi。各部門的主管需要依據企業級kpi建立部門kpi，並對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。
（三）分解出個人的kpi。各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。
這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。
（四）設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。
（五）稽核關鍵績效指標。比如，稽核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？
這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。稽核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效，而且易於操作。
每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
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