1樓：高考指導鴨梨老師
衡量生產系統績效的指標主要有：
1、按時交貨率
2、生產計劃完成率
3、產品一次交驗合格率
4、裝置檢修計劃實施率
5、生產裝置完好率
6、生產現場環境安全檢查得分
7、火災**事故
8、危險品洩漏事故
9、重大職業安全健康事故
以上僅供參考，具體指標設定還要結合企業實際情況來，**重要考核**。
2樓：放肆的回憶
本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯絡，以及合併使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。
以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。
一、部門績效考核體系改進設想
1、部門考核體系的設計
a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標
確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關係到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：
羅列指標、篩選指標、設定權重、修改確認。
b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法
定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，瞭解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。
c.部門關鍵績效考核指標的**
現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。
但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。
（1）公司級目標
公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定後，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然後再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。
例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那麼對於生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標準。但對於部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。
公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連線，從而讓目標「接力棒」一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。
他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即kpi，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度釋出集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。
小莉是小江的績效主管，小李接過「接力棒」，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這佔他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：
做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的瞭解。其中他的kpi關鍵指標是：及時釋出績效管理快報，任務是釋出5期績效管理快報。
這項工作的完成，佔他績效考核權重的10%。 小江說：「每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。
接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。」 而對於難於分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再製定kpi。
同時認為：「策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。」
某部門經理說：「目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，並綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之後，一定要先徵詢員工如何看待這些目標的，他們有什麼看法和意見；然後，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。
完成最關鍵的目標統一步驟後，就要把如何實現這些目標所要採取的任務、行動確定下來。確定好任務行動後，落實到**上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最後，經理人還要表達對員工完成任務的信心。
」（2）崗位職責或部門職責
部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種型別：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設定就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。
這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支援等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設定
表4-1 人力資源部考核指標設定表必須做（m類工作） 應該做（o類工作） 適宜做（n類工作）
精益生產諮詢專案在公司實行的好處是什麼？有什麼核心理念
3樓：天行健管理諮詢
一、精益管理是上下級的溝通過程
精益生產諮詢專案作為公司有效的管理手段，其關鍵的一點是:精益管理工作是上級與員工一起完成，並追求以共同合作的方式來完成。
精益管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具，它意味著上級同員工之間持續的雙向溝通，是雙方共同學習和提高的過程。精益管理是一個持續的溝通過程，而這個過程又是通過員工及其上級就業績目標而達成的協議來保證完成的。
由此可見，實行精益生產諮詢專案絕對不是公司裡上級對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，精益生產諮詢的關鍵點是公司的員工與其上級雙方持續的溝通過程——這才是精益。
二、精益管理強調跟蹤與反饋
很多企業在制定目標以後，就對員工撒手不管了。只是到了年底、月末進行打分，分數不高就實行末位淘汰;分數高的就發獎金、提拔，而中間的過程就完全被忽略了。事實上，如果在精益管理中忽略了績效的跟蹤與反饋工作，那麼不管績效評估的時間多合適，**設計多完美，那也不能稱之為一個公平、公正的評估體系，因為其背離了精益管理的目的。
一般績效的跟蹤與反饋包括以下幾個方面:
1、績效的跟蹤
對目標的執**況進行關注和了解。
2、記錄績效
把員工的績效記錄下來，這一點往往是最容易被忽略的。通常的清況是，一線經理們給員工設定今年一年的目標，然後就讓員工去幹，根本就沒有倒可記錄。到了評估期根本就沒有依據對員工進行評估。
因此，一線經理應該養成記錄員工績效的習慣。
3、根據標準打分
根據所記錄的內容給被評估者打分。
4、反饋與溝通
一線經理只記錄績效還不行，還要根據所定標準記下員工做得非常好的事情，並進行讚賞;如果發現員工做了不符合標準的事情，那麼就應該提醒他。根據定好的標準進行反饋，這一點比記錄績效更為重要。
另外，公司在實施精益生產諮詢專案時，通過各種資料、相關資訊的收集、分析、判斷和評估等流程，會產生各種中間評估資源和最終評估資訊資源，這些資訊資源可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。
三、精益管理的核心思想是系統處理與改善
精益管理的核心思想是要不斷提升和系統處理與改善企業、部門和員工的績效，評估、扣罰或嘉獎都是激勵形式，歸根到底是為了系統處理與改善績效。一個完整的精益管理體系其本質就是一套卓越的績效管理體系，它由目標確定、計劃制訂、互動輔導、考核評估和結果反饋等幾部分組成，並形成一個全封閉的迴圈。從企業和部門層面來說，表現為精益管理迴圈，即通過目標確定、計劃制訂、互助輔導、考核評估和結果反饋來引導員工實現企業和部門目標並提升其精益水平;從員工個人層面來說，表現為不斷提升的績效系統處理與改善迴圈，通過員工和部門負責人的共同參與，通過績效輔導、檢查與督導、總結與幫助、培訓與訓練等幾個環節實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。
為了做好上述幾點，實質上就對企業的中高層管理人員提出了更高的要求。不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善於調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效的精益管理，最後通過團隊合作來實現部門和組織的目標。因此，企業必須對管理層進行必要的精益管理能力的培訓。
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步槍的射擊精度的衡量指標是什麼，射擊穩定和射擊精度有什麼不一樣
趙炬 1 衡量步槍的精度有兩個指標 r50和r100，即散步的半徑，單位是毫米，2 r50是某一距離內一定數量的射彈，取50 的彈著點測量散佈半徑。3 而r100就是某一距離內一定數量的射彈，取100 的彈著點測量散佈半徑，4 r50可以除去一大部分因偶然因素而離群的彈著點，5 r100更能說明問題...