1樓：清楓棿桊垝
「大公司做事，小公司做人」，這句話被很多職場人士奉為至理名言。尤其是小企業的員工，往往把處理人際關係當作獲得工作機會和利益的重要手段。同樣，對於小企業主來說，處理好內部員工之間的關係，也非常重要。
一個廣告公司的老闆向我抱怨，說他的員工尤其是業務人員流動性太強，並且員工之間經常產生矛盾，彼此意見較大，整個銷售隊伍不夠團結，缺乏凝聚力。像這樣的問題，很多小企業都存在。管人是一門很深的學問，每一位管理者可能直接管理的只是幾個人，但這幾個個性不同、經歷不同的人湊在一起就會演變出很多複雜的事情。
而能夠團結隊伍的因素除了共同的目標、組織紀律等教條化的制度外，環境是更為重要的一點。要想塑造人，先營造環境。 我問這位老闆：
如果你公司有一名業務員敲開你辦公室的門向你彙報，說另一名業務員跑的客戶其實是他一直在跑的，業務衝突了，你怎麼處理? 這位老闆回答：瞭解清楚情況，誰先跑的或者誰最有把握就歸誰了。
接著我問了第二個問題：如果敲開你辦公室門的員工向你彙報另外一名員工利用工作時間外出辦理私人事務，並且影響了工作，你會怎麼處理? 他說：
如果是這樣我肯定要對違反紀律的人進行處理，起碼要批評教育。 這位老闆的回答看上去沒有問題，很多企業管理者也都是這麼做的。但這樣的做法讓我想起了小學生。
在上小學的時候很多人都有這樣的經歷，在課堂上有一些小動作或者做了什麼違反紀律的事情，被其他同學「舉報」到老師那裡，於是就被老師喊到辦公室批評一番。當你低著頭走出辦公室，心裡想的是什麼?覺得自己做錯了，很歉疚，以後一定改正?
應該不是!而很可能是想著誰舉報的我，讓我知道了一定揍他一頓，或者我也盯著他找機會舉報一次。這就是我們常說的「打小報告」。
員工有時也會向領導打小報告，只不過很多時候被冠以「彙報工作」和「提建議」的名頭合理化了。當然，員工真的發現業務問題或者同事問題向領導彙報本身並沒有錯，但聽取報告的人怎麼樣處理將直接影響團隊的風氣。 以剛才的第一個問題為例，如果一個業務員向你反映了業務衝突，你馬上喊來另一個瞭解情況，然後就以你認為的公平原則，將業務判給其中一個。
這樣的做法必將影響另一個人的情緒，因為你以為的公平他們並不認同。如果經常這樣，那麼員工遇到矛盾和問題第一時間想到的是找領導彙報，你將會有打不完的「官司」。 我遇到這類問題的做法是：
如果你向我彙報了，我首先問你，你和另一位同事溝通過了嗎?如果沒有，那你先回去和他溝通，你們商量一個解決辦法，沒辦法再一起來找我。事實上很多類似的問題都是矛盾雙方單方面的說辭，根本性質就是「小報告」，彙報的目的是希望你幫助他讓另一位放棄。
大多數的矛盾都是可以調和的，而溝通是解決問題和矛盾的唯一辦法。 不要只讓員工和你溝通，更要鼓勵員工之間互相溝通。或許他們溝通過後才發現，原來的矛盾只是一場誤會。
員工溝通的過程也是一個協商談判的過程。對於解決比較好的雙方，可以共同給予獎勵;實在無法解決的矛盾，你再出面。這樣時間長了就會營造出一種和諧的、互相信任的氛圍，而不是「打小報告」的風氣。
同樣的，對於員工舉報他人「因公營私」等事情，也不要立馬拍桌子找來當事者批評教育或者處罰。這樣勢必造成某些員工「懷恨在心」，也不是一個成熟管理者該有的做法。作為管理者眼光一定要長遠，有時候就事論事未必是好事。
遇到這樣的問題，你首先應該想到的這是偶然現象還是一直存在的問題，是不是在某些制度的制定上不夠完善，接下來該用什麼樣的制度或規定規避這樣的現象發生。作為一個管理者，你必須對內部出現的任何不良現象承擔一定的責任。 每個人都有犯錯誤的時候，但有時候犯錯的機會是管理者或者制度給的，如何避免員工犯錯才是管理者需要考慮的問題，而不只是懲罰犯錯者。
這才是真正的「對事不對人」。當然對於犯了嚴重錯誤的員工一定要進行相應的處理，但決不能以另一位員工的「小報告」作為依據。要慢慢引導員工反映問題也「對事不對人」，而管理者更多的是處理「事」，而不是處理「人」，這才是長效管理。
作為年輕的管理者應如何處理，作為年輕的管理者，應如何管理那些年齡比自己大的老員工捏？
難度不小啊，可以作為一部勵志電影的題材了！個人認為懸賞分太少了。簡要一點 具體問題具體分析。矛盾存在於事物發展的全過程，不同過程和不同階段會有不同的主要矛盾。作為管理者，主要職責就是要面臨和解決這些問題。從上述字面上看，工作開展的困難根源於兩個方面 1 年長員工不服氣 2 資深 有能力的人不服氣。根...
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