1樓：百度文庫精選
內容來自使用者:王彩霞
公司制度化管理的意義
公司管理制度是員工在公司生產經營活動中共同遵守的規定和準則的總稱。一個公司的規章制度完不完善，直接影響公司日常管理和工作執行的貫徹落實。就我們恆力而言，一個已有20多年曆史的企業對外面臨的是日新月異的競爭大環境，對內傳統的生產管理模式已經不能適應公司發展的需求。
在新廠區即將落成，新技術即將上馬的這樣一個契機下，推行制度改革，健全我們的管理制度，無疑是為公司發展和實現制度化管理打下堅實基礎。大凡成功的企業都有一套系統、科學、嚴密、規範的內部管理制度。
實行制度化管理對於現代企業意義十分重大。成功的企業在企業管理制度實施方面具有共同的特點，那就是規範性的管理制度編制或創新以及規範性管理制度實施的效果等因素較其他企業成功。而且是在不斷的、穩定的創新、優化過程中，迴圈性升級式地提高規範性管理制度的實施質量，保持和增強科學、高效的企業管理制度體系的運轉效能。
也就是說，在競爭中擁有競爭優勢的企業或在某一段時間成功的企業，其內部的企業管理制度及其所含的規範、規則因素的總和一定也是具有較強的優勢。企業之間如果在某一方面存在差距，一定是與此方面的相關管理制度及其所含規範、規則等的總體實施效果存在一定的差距。企業之間如果在同一產品、市場領域裡的競爭存在優、劣勢之分，一定是企業之間在整體企業管理制度及其規範、規則因素的總體表現方式、表現效果存在差距。
謀求生存、希望形成與保有競爭優
2樓：匿名使用者
所謂制度化管理就是趨向人性化，專業化，資訊化方面的合理管理！
3樓：匿名使用者
我個人認為先前是人情化的管理，或者叫拍腦門子的管理，現在要轉變成制度化管理，就是什麼東西都有規定，或者叫什麼東西有有法可依。
企業如何進行制度化管理？
4樓：濟寧鈦浩機械****
制度化管理是企業成長必須經歷的一個階段，是企業實現法治的具體表現。這種管理方式以制度為標準，把制度看成是企業的法津，職工進入企業以後，先進行企業制度方面的教育，讓你充分了解企業的要求，當你把制度學好之後，你就必須嚴格執行。在平時的工作中，企業處處以制度為準繩，企業管理者幾乎相當於企業的執法人員，時不時地以制度來丈量你的一舉一動，當你的一舉一動違犯了企業制度後，對不起，企業將按照制度的約定對你進行處罰。
1、建立制度，必須充分考慮其可行性和可操作性
在建立制度的時候，要充分考慮企業的實際情況和傳統，必須保證制度能獲得大多數員工的認同和支援，便於制度的順利推行與實施；另一方面，企業的制度並不是越多越好，也不是越嚴越好，關鍵在於制度是否可行，是否具有較好的可操作性，在建立制度時，還必須注意制度的量與度的問題。有些制度如果暫時推行不了，可先緩一緩，待制度本身具備了可行性和可操作性後再予以實施。
2、推行制度，必須維護其嚴肅性和權威性
在企業實施制度化管理過程中，應該嚴格保證制度能夠公正、公平、公開地實施，制度面前不能出現特殊化。在企業內部形**人遵守制度，維護制度，監督制度實施的良好氛圍，保證制度的嚴肅性和權威性不受侵害。
3、增強創新意識,防止制度僵化
制度創新是企業增強核心競爭力的重要途徑，也是激發員工創造性地開展工作的有效措施之一。因此，企業在建立制度時，要為制度的健全與完善及持續改進留有餘地，為制度創新搭建好平臺。在實施制度化管理的過程中，必須隨著企業的發展和環境的變化，及時對一些制度內容進行修改和調整，使企業的制度符合企業的實際情況並滿足企業發展和環境變化的需要，從而增強企業的應變能力和市場競爭力。
4、正確處理制度化管理與情感管理之間的關係
企業的制度化管理必須與情感管理和情感交流融合在一起才能充分地發揮其作用。如制度化管理使企業承擔著更大的經營風險，而恰到好處地滲透一些情感管理方式可以使這種風險降至最低，而制度化管理的滲透又可使情感管理難以解決的權力失控問題得以迎刃而解,等等。
5、妥善處理非正式組織的抵制行為
非正式組織對企業生產經營活動的影響力是巨大的。企業在推行制度化管理過程中，可能會損害非正式組織的利益或對其行為有所約柬，使得非正式組織對企業的制度化管理過程產生抵制行為。此時，切忌採取簡單的強制執行方式，而是應該在堅持原則的基礎上，採取較為緩和的處理方式如與非正式組織領袖進行溝通，說明利害關係；或在開始時就邀請這些領袖們參與制度的擬定與討論等，使其接受、理解並自覺遵守制度。
企業如何推進位制度化管理
5樓：手機使用者
在我輔導過的大大小小一千多家企業裡面
e69da5e6ba9062616964757a686964616f31333332636337，我發現很多的企業老總會有這樣的一種困惑，那就是為什麼企業問題總是一大堆，同樣的錯誤重複的犯？管理者經常會陷入一個怪圈，總是在仲裁，雖然每天都疲於奔命但是員工總是覺得不公平，不滿意？為什麼老總都在提倡制度化管理，但是在企業裡面制度總是建不起來？
建起來但制度實施的時候為什麼總是虎頭蛇尾，最後不了了之？為什麼辛辛苦苦建起來的制度，領導人換了以後制度就廢了，重新打回原型？為什麼中國的老總總是那麼累？
帶著這樣一些困惑，根據我的一些理解，本文來跟大家進行一個分享。
企業在很小的時候其實是不需要太多的管理的，嚴格意義上來講此時的企業並不能夠算一個真正意義上的公司，而是叫專業戶。老闆代表的是一個很專業的人士，此階段（幾個人，十幾個人）根本不需要什麼制度化管理，有條例就夠了。因為制度是建立在完善的成功因子之上的，制度是保證成功因子不變型。
此階段企業成功因子並不完善，贏利模式總是不斷的在變，所以制度建起來以後也會隨著成功因子的改變而失去作用。老闆此時只相當於一個主管，下面的人能力就更弱了，此時也不可能招到能人進來，因為廟太小了，請不了大佛，所以在這個階段講究的是集權式管理，要求絕對的服從和忠誠，受的起折騰，所以此階段大多數老總用的人是自己的親戚，朋友。只要對方願意跟著幹就對了。
談不上什麼管理。
當生意越來越好，老闆於是招更多的人回來，老總把流程進行分拆，分成了一道一道的工序，此時老闆一個的人管理幅度已經不夠了，這個時候老闆提拔兩、三個人上來讓這兩三個人管其中的幾道工序，老闆跳到上一級，此時的老闆的職務相當於一個廠長。此階段成功因子已經基本上成型，光有條例已經不夠了，需要的是完整的管理制度（完整不等於完善）。這個階段還算不上法制化管理，或者說法制化管理還沒有成型。
老闆的管理模式應該是參與式管理，適當聽取員工的建議，因為下面已經有了主管。
當生意越來越好，忙不過來了，於是老總又再招收更多的人，此時企業人員已經最少在百人以上了，老闆再將流程進行分拆，此時流程已經更加細化。很多人做同一道工序。此時老闆應該在之前的管理層中間提拔或者招聘一個有能力的人上來坐他原來的位置（相當於廠長），管理下面的幾個管理人員，老闆再跳到上一級，相當於總經理。
老總採取的管理方式應該為授權式管理，老闆的工作任務應該從日常事務中解脫出來，主要的精力應該集中在戰略、文化以及對客戶的瞭解上。日常事務應該是相當於廠長的人在管理。這個階段公司才叫一家真正意義上的公司。
此階段公司的成功因子已經成型，必需要有完善的管理體制來規範成功因子的執行，讓所有的人都按照制度和流程做，而不是個人的經驗來做。如果再按照個人經驗做，那麼企業的表現是品質不穩定，服務不規範……一大堆的問題就出來了。這樣的企業基礎不結實是不穩定的，同時不利於複製。
如果企業在沒有規範化以前再盲目的進行擴張，擴的越快，問題越大，給企業帶來的結果就是無法掌控，老闆只能到處救火，忙死，累死。很多的企業就是因為基礎工作沒有做好盲目擴張導致企業走向死亡。此階段的企業的重心是人力資源。
人力資源部門作為監督者要與各職能部門的管理者（執行者）對企業的各方面進行相應的結果考核，進行有效的監督和檢查。公司各方面的情況都應該按制度所規定達到結果來衡量。建立起一種以結果為導向的文化，按照制度和流程對結果好的人予以激勵，對於結果不好的人予以處罰。
企業的管理者在執行制度的時候，對於企業裡面的生人，也就是企業裡面的基層，普通員工他們是能夠執行下去的。對於普通員工，當他們觸犯公司的制度和規條的時候，沒有提供相應的結果的時候，管理層就會用制度來規範來約束他們。
但是對於公司裡面那些熟人，（能人，有一些官職的人，那些各方面的親戚、朋友和有特殊關係的人）。一旦這些人觸犯公司的一些規條的時候，往往卻是大事化小小事化了。為什麼對這些人往往大事化小了小事化了了呢？
因為這些人往往都是原來企業的功臣，往往都是一些有特殊關係的人。或者都是一些比較重要職位的人。他們或者已經習慣了原來的管理方式，思維轉不過彎來或者是仗著自己的某些特長或者某些關係的搞特殊，有意或者無意的不予以執行，好像自己個人例外才能表現出自己在企業裡面有多重要。
這也是源自於中國人固有的一種思維，叫特權思維。
當特權思維、特權人士出現的時候，執行者的力量已經不夠了（除非此執行者是企業最終的決策者）。此刻老闆必須站出來給予執行者足夠多的支援，這時候老闆原則性就相當重要了。如果沒有原則性，如果執行者不能及時得到相應的支援力量，那麼執行者將很可怕的置於一個兩難的境地，執行者在執行制度時將會上下不討好。
那些熟人會覺得他防礙了他們的既得利益，於是排擠他，或者向老闆打報告。如果老闆不夠堅持原則，沒能及時的站出來制止這種歪風斜氣，不能為執行者掃清障礙，甚至是老闆自己人為的超越制度，以老闆一些所謂的權力去赦免去容忍一些歪風斜氣的時候，這對制度的破壞將是致命的。我發現很多的時候強調法制化管理的是老闆本人，而真正破壞制度的也是老闆。
因為老闆不堅持原則，給部分人開了綠燈，等於給了所有的人一個暗示，制度說了不算，執行者說了不算，老闆說了算。於是法治不再是法治，而是變成了人治。老闆凌駕於制度之上，制度變的沒有權威，執行者也變得沒有權威，於是企業員工有事都不再按制度做了，而是按老闆的意志來做。
有事就問老闆。所以老闆會很忙，但是很多老闆往往又會覺得這是執行者的問題，因為他們沒有把事情處理好。我在給企業做輔導的時候是親眼見過一個年營業額上億的老總，公司保安請個假都來找老闆批，想想看，這樣的情況老闆能不累嗎？
對於執行者來講，失去了支援和權威性後，想管也沒法管，於是乾脆不管，變的不再願意管事，聽之任之，就看著老闆弄，巴不得你老闆弄砸，因為只有你弄砸了才能顯示他的正確性。這就是中層為什麼不得力的原因了，很多的老闆把原因歸咎於執行者，實質上最本質的原因很可能是出在老闆自己身上。（當然導致制度失效也有部分的原因是執行者原則性不夠，那老闆應該做的事情就是實行狼性法則——淘汰弱者）
一旦執行不下去，一旦在企業裡面有對熟人大事化小，小事化了，這樣的事情發生的時候，那些生人（基層員工）就會有看法，原來一家公司對同樣的一件事情，有兩種不同的處理方式。於是有一些人會覺得不公平就走掉了，造成了人員的流失。更多的人留了下來，留下的這一些人於是學會了一樣東西，叫做權謀文化。
於是他們就開始想方設法拉關係，送禮等，想辦法擠進熟人這邊來，官僚主義就產生了。那些沒有拉到關係的就會盯著那些領導者，盯著那些熟人，看看這些領導者，執行者觸犯制度的時候有沒有受到制度的懲罰。假如沒有的話那他就看在眼裡記在心裡。
所以當下次他們也觸犯制度的時候，管理者都不太敢管，因為自己都沒有做到。管人家的時候心裡虛啊，於是很多的管理者就變成了牆頭草，風吹兩邊倒。開始不太願意講話，於是很多人會慢慢的加入到破壞制度的這個行為當中來。
一家公司一條一條的制度就是這樣無形的被自廢，被蹂暱，被踐踏，就從這一刻自廢武功了。
法制化管理建設要求有極高的原則性，建立起來很難，但破壞卻非常容易。企業的最高決策者必須要衝破感情的束縛，一力貫徹，以結果為導向，對待全體人員一定要一視同仁。如果不然，一旦開了特例，法制化管理只是一個空中樓閣。
空有一堆制度，一堆條例，等同於廢紙。
前些天看了一個連續劇，叫做《大秦帝國》感悟很深。建議搞管理的朋友特別是老闆可以去看一下。講的就是秦國通過變法走向強大的過程，秦國之前是七國最弱的一個國家，可是最後為什麼能夠統一六國？
那是緣自於一次變法，就是歷史上非常有名的商秧變法。這裡面有一個這樣的故事。因為當時秦國缺水，國民為了搶水內鬥很厲害，經常會發生一些打鬥和死傷。
所以商秧就頒佈了一項法令，禁止私鬥搶水，如果有人再私鬥就要殺頭。法令剛頒佈下去不久，又有人私鬥，而且死傷了很多人，朝庭把那些人抓了起來，一次性抓了８００多人，按照國家律法，全部都得處斬。事情驚動了秦王，秦王很生氣，他把商秧叫過來，秦王說：
“我們秦國一直以來施行的都是仁政，平時一年才殺８０多個人，你現在一次就要殺８００多個。”秦王心軟了。他問商秧：
“不能變了嗎？”
商秧說：“法令如山。”
秦王又說了：“不能緩了嗎？”
商秧，“法貴時效。”
秦王：“不能減了嗎？”
商秧：“減刑潰法。”
秦王又問了：“不能特赦嗎？”因為當時有一個老石匠對國家有功，他為秦王刻了一個“國恥”碑，當時秦王要給錢給他，他還不要，他說這是他做為秦國國民應該做的。
秦王認為這是一個好子民，（相當於企業裡面原來的功臣），所以秦王想赦免這個老石匠。
如何進行企業制度化管理？企業如何做好管理制度建設？
從兩方面做起，一是制定制度要全面準確，嚴密閉合，而且可操作性強 二關鍵是落實，即 堅持檢查和認真的考核。廣州管理諮詢公司龍獅在多年與企業打交道的過程中發現，現實中很多企業往往都制定有規 章制度，有的企業甚至制定的還很多，但很多企業往往是制度制定的 巨人 但在執行中卻又 陷入 人治 的泥潭，很多事情並...
民營企業如何建立現代企業制度，論現代企業管理制度的創新
遊樂裝置 民營企業建立和完善現代企業制度 首先，根據企業的要求，做一個適合企業發展的制度規劃，其次，根據企業的性質及工作內容做一個全面的企業制度，比如人事方面的，財務方面的，管理方面的等。其次應強化外部監督，明確財政在民營企業監督中的職責和許可權，樹立財政監督的權威,提高財政監督的效果。會計報表必須...
如何搞好企業制度建設，淺談如何加強制度建設，提高制度執行力
文庫精選 內容來自使用者 易發表網 鍋蓋倮凶 企業的發展離不開良好的外部環境，但任何外部環境的改善都無法取代企業內部管理，而企業內部管理之關鍵在於內部管理的制度化，即建立和健全一套系統 科學 嚴密 規範的內部管理制度。制度作為企業各項活動所應遵循的最高行為規則，規定企業的業務流程 工作程式 議事規則...