1樓：匿名使用者
1.過度集權的問題。他的職權過大。
2.適當授權。
3.將幫助王先生把一些程式性決策的問題交給下屬去做。
4.參考職能型組織結構圖去畫。
2樓：臺遠
1，住房人們最原始、最基本的需要，屬於生理需要，其他生理需要還如吃飯、穿衣、醫療，個人生理需求等等；
評職稱和提高工資是希望職業安全、生活穩定、希望免於災難、希望未來有保障等的一種需求， 屬於安全需要，此類還包括對以下事物的需求:人身安全,健康保障,資源所有性,財產所有性,道德保障,工作職位保障,家庭安全。馬斯洛的需要層次理論認為只有滿足了最基本的生理需求後才會出現這一次層次的需要；
入黨是情感和歸屬的需要，也就是社交需要。馬斯洛的需要層次理論認為社交需要，也叫做情感和歸屬的需求是人人都希望得到相互的關心和照顧，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關懷愛護理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。感情上的需要比生理上的需要來的細緻，它和一個人的生理特性、經歷、教育、宗教信仰都有關係。
入黨是加入一個組織，獲得組織認同和關懷，是一種情感和歸屬的需要。
2，亞當斯的公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（john stacey adams）於2023年提出：員工的激勵程度**於對自己和參照物件（referents）的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。
該理論是研究人的動機和知覺關係的一種激勵理論，在亞當斯的《工人關於工資不公平的內心衝突同其生產率的關係》（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中有所涉及，側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。 其基本內容包括三個方面：
1）、公平是激勵的動力。
公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什麼而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。
這種理論的心理學依據，就是人的知覺對於人的動機的影響關係很大。他們指出，一個人不僅關心自己所得所失本身，而且還關心與別人所得所失的關係。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低於別人時產生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。
因此分配合理性常是激發人在組織中工作動機的因素和動力。
2）、公平理論的模式（即方程式）: qp/ip=qo/io
式中，qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。ip代表一個人對他所做投入的感覺。qo代表這個人對某比較物件所獲報酬的感覺。io代表這個人對比較物件所做投入的感覺。
3）、不公平的心理行為。
當人們感到不公平待遇時，在心裡會產生苦惱，呈現緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現逆反行為。個體為了消除不安，一般會出現以下一些行為措施：通過自我解釋達到自我安慰，逐個上造成一種公平的假象，以消除不安；更換對比物件，以獲得主觀的公平；採取一定行為，改變自己或他人的得失狀況；發洩怨氣，製造矛盾；暫時忍耐或逃避。
公平與否的判定受個人的知識、修養的影響，即使外界氛圍也是要通過個人的世界觀、價值觀的改變才能夠其作用。
亞當斯(1965)的觀點，當員工發現組織不公正時，會有以下六種主要的反應：改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認知；扭曲對他人的認知；改變參考物件；改變目前的工作。
案例中，黃工的工資和付出比和倉管工資和付出比是不對等的，這樣接下來黃工會有改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認知；扭曲對他人的認知；改變參考物件；改變目前的工作。這對公司來說是損失，所以這是不合理的
管理學十個經典案例分析的答案
3樓：匿名使用者
覺得還是很不錯的，但是推薦還是搜尋一下工.眾.呺手電校園
管理學案例分析有哪些？
管理學十個經典案例如何分析？
4樓：匿名使用者
分析：一個公司在成立之初，通常僅由少數人負責營運業務，隨著業務發展及擴大，演變為部門化後，自然會有一群人負責特定部門的任務以達成公司的目標，此時新的挑戰自然就會出現。各部門有其獨特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部門之間為了爭奪資源，衝突也很容易出現，最常見的一種是，部門之間都想證明自己的想法的是正確的。
這種部門之間的爭執對公司的營運產生了很大的影響。當兩個部門各執己見時就造成溝通上的障礙，理解對方的立場也變得更加困難。在上述的物業公司案例中，弱電人員與強電人員各執己見，雙方無法互相瞭解對方的觀點。
而事實上，原來的問題可能很單純。當有了坦誠的溝通後，強、弱電人員雙方就很容易達成共識，問題就能很快解決。
另外，前臺接待人員接到填寫資料任務時，他們用工作繁瑣為由拒絕這項任務，這種本位主義也讓許多主管頭疼，可是如果仔細分析問題，為何前臺接待人員不願意做這件事情呢？這值得研究推敲。也許他們對這些需填寫的**不是很瞭解，也不知道填寫**所帶來的意義和價值，他們當然也很擔心萬一將客戶的資料填寫錯誤後可能會導致犯錯，於是這件事就增加了工作上的壓力。
因此，當佈置一項新任務時，能夠有效地溝通和說明並讓執行者瞭解如何去做就格外重要。此外，在執行的過程中我們需給與示範和獎勵，藉由這種示範和獎勵，工作人員對**上的內容更加了解，他們會有更高的自信去執行這項任務。由於物業公司的員工在工作時專注於本部門內的問題，因此對於顧客在其他方面的需求常常以非本部門的責任推委。
可是自顧客的角度來觀察，員工都代表著公司，當員工以非自己本部門的職責拒絕顧客後，當然也造成了顧客的不愉快，自然使服務的質量大打折扣。
■解決方案
首先，在避免部門衝突、加強部門協作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛圍，有三種方法：
一、唯一能自部門衝突中獲得的最大好處就是避免衝突。如果部門之間發生衝突，即使在衝突中獲得資源的一方，與別的部門在未來合作上也會機會大為減少，甚至其他部門會尋求日後報復的機會。
二、尊重其他部門的想法，不要指責其他部門的想法錯誤。因為每一個部門都有其自己的立場和觀點，當我們批評其他部門的觀點錯誤時，我們無法從更深刻的角度去了解對方的想法。
三、如果本部門曾經有過錯誤的想法則應該勇於承認，這種方式能夠很快消除其他部門對本部門的成見。假使只是試著為過錯辯解，也會產生更多的爭議，將無法得到對方的諒解。 當正向氛圍建立以後，要想提升部門間的合作關係，追求更大的效益，在態度上，應該要求各部門在協作時抱持善意的態度。
如果，我們對其他部門保持著懷疑、惡意甚至互相較量的意圖時，合作機會自然會降低。若是在協作上遇到觀點不同時，要先從雙方共同的地方開始談論，當人們更能夠看出這種共同點時，團隊合作才易實現。 另外，鼓勵其他部門暢談己見。
在跨部門協作時，我們可採用下列方法達成共識：確定目標為完成正確的工作，而不是討論誰的功勞和貢獻最大。只要願意與其他部門合作達成任務，當任務完成之後再來討**勞也不算晚。
另外，各部門經常去看公司的願景，同時，在提出本部門觀點時需列舉各項正當的理由，使得各個部門能夠了解並達成共同合作。
如何加強各部門的合作： ◆評估自己部門對其他部門的態度。若是懷有負面的觀點請向自己提這樣的問題：
「有足夠的證據來支援這種想法嗎？」若是協作不好雙方都應負責任。提問自己是否在擴大沖突上「有貢獻」？
◆採取相關的具體的步驟和行動，儘量避免因個人因素導致部門衝突。用下列問題提醒自己：「我們能做哪些事情來改善部門間的關係？
」 ◆請用停、看、聽的交通規則。譬如：通過火車平交道車輛應該停，仔細**有無火車經過，同樣，部門合作中「停止」指停止思考過去不愉快的經驗；「看」就是**合作的可行性以及對公司的貢獻；「聽」就是聆聽其他部門的觀念和想法。
◆為合作做出努力，為部門的合作設出大家都能明瞭的標準。 ◆觀察這種改變是否發生。若是正向的協作狀況已發現，代表你的努力有所貢獻。
十萬火急管理學案例分析
其實這問題可以從不止一個角度來解釋，就怕出題者迂腐，只認為應從哪個角度來解釋。首先，企業的發展成長要求領導人不斷轉變自己的領導風格，這符合權變管理理論的思想 沒有最好的管理模式，只有最適合環境的管理模式。其次，可以從管理幅度 管理層次的角度來解釋。當組織的管理層次越來越多 管理幅度越來越大時，領導者...
管理學原理，案例分析題，管理學原理案例分析題
張延軍 按馬斯洛理論分析,人的需求分生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求和自我實現需求五類.而該案例裡領導對王名的獎勵採用的是典型的榮譽激勵方式,這種方式可用尊重需求理論來解釋.具體說明如下.尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實...
管理學激勵理論問題，管理學激勵理論案例分析
亞當斯的公平理論，該理論認為員工首先把自己在工作情景中得到的結果 所得 與自己的努力 付出 進行比較，然後再將自己的所得 付出比與相關他人的所得 付出比進行比較。如果員工感覺到自己的比率與他人的等同，則為公平狀態，否則，將會產生公平感。人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配...